HR俱乐部旨在为人力资源从业人员提供一个交流实践经验、沟通专业信息、建立深厚友谊的互动、交流、学习和共享的大平台,是数千名HR经理人的“大家庭”。 [入会须知] [会员章程] [往期活动回顾]
首页 招人才 招聘手册 HR知识库 HR杂谈 HR案例 HR管理故事 返回洛阳人才网
 
 
HR工具箱
员工签到卡员工人事资料卡
医疗及人身意外人事作业程序
新进职员教育各级培训机构工
应聘人员登记表应聘人员登记表
职员阶段考绩表营销人员能力考
让每一份薪水都什么是全面薪酬
 
HR管理故事

人力资源从业者的职业发展

加入时间:2017-9-20 15:18:00 点击量:119

本文根据爱问(上海)管理咨询有限公司合伙人季益祥“行动教练”课程整理而成。

管理学之父彼得·德鲁克在《他们不是雇员,他们是人》的文章中指出:

“对于任何组织而言,伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。”

这与教练的本质不谋而合,教练的本质是培养被指导者的觉察力和责任感,将被指导者的内在潜能释放出来,帮助他们自行找到解决方法,进而达成组织的目标。

以员工为中心,激活管理

相对于传统自上而下展开的上下级对话模式而言,教练式对话以员工为中心,用开放式提问启发员工思考,用学习型、成长型思维替代评判型思维,信任员工,帮助员工成长,为员工、团队、组织带来价值。

3大原则,做教练型管理者

教练技术的核心是原则,它意味着一个人思维的改变,只有更愿意支持别人、更愿意相信别人的管理者才更适合做教练型管理者。

“在你成为领导者之前,成功的概念只局限于你自己。是你在职权范围之内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决能力等。但是,在你成为领导者之后,你的成功就取决于如何帮助他人成功。领导者的成功指的不是你在做什么,而是你领导的团队能取得什么样的成果。——GE前任董事长杰克·韦尔奇”

教练遵循三个不变的原则,即支持下属实现目标、期待持有问题的人自己解决问题、相信人有无限的潜能。

第一,作为教练,管理者是支持下属成长和成功的伙伴,支持下属实现目标,而不是代替下属达成目标。

第二,教练抱着让持有问题的人解决问题的态度,通过对话,启发被指导者直接找到解决问题的方案,或者让他知道到哪里寻找方案,以及探索解决问题必须具备的资源、所需提升的能力等。

第三,教练相信人有无限的潜能,相信被指导者有能力、有潜力做好自己的工作。

当秉持这样的原则时,对话就会变得更具备双向性、启发性和引导性。

4个关键词,掌握行动教练的本质

从行动教练的角度看,教练就是运用对话模式支持个人实现组织目标的协作过程。

达成目标

教练是结果导向的,正如体育教练的目标就是要拿冠军。每个教练都希望最终能达成目标。教练型的对话模式就是以未来为导向,用学习型、成长型思维与被指导者探讨当下问题的理想结果,并就如何达成目标进行深入对话。

支持

当下属汇报工作时,领导不是急于彰显自己、将自己作为解决问题的主力或者马上解决问题。而是在第一时间陪伴员工,信任员工,支持、等待员工自己解决问题。

协作

协作代表是两个人的事,协作意味着教练和被指导者共同的努力。

持续

教练是一个持续、反复的过程,不是一次性的事情,需要教练与被指导者开展多次对话,从而促进目标的实现。

在平时的工作中,每一次员工带着问题来找上级,就是一次极好学习和成长的机会。如果管理者能提供及时的教练辅导,通过一次有效的对话就可以帮助员工提高解决问题的能力,员工也获得了成长。

因此,当员工带着问题来向管理者汇报时,管理者运用教练型对话模式,就可以在完成任务的同时培养人才。

不同于倾向花更多时间的专业教练(比如四十分钟至一个小时去帮助被指导者理清目标并找寻行动方案),行动教练认为教练是灵活的、随时随地的,融合在管理的方方面面,管理者可以通过spot coaching(片段式教练)的模式快速简便的对员工的日常工作进行在岗辅导。

教练不是万能的

教练式对话带来了个人、团队、组织的改变,但教练不是万能的,教练只是管理的若干种模式和方法之一。在某种情况下,如果时间和风险是关键因素(例如,处理眼前的危机),最快的方式方法,也许就是自己动手去做,或者明确告知被指导者该怎么做。

在另一些情况下,如果动力和责任是关键因素(例如,支持被指导者完成挑战任务),那么,通过教练来强化意识和责任感则是更好的选择。另外,如果要获得最大化的学习效果(例如,提升被指导者的工作能力),相对于传统单向告知的填鸭式,双向互动的教练式对于学习和记忆会带来最大的效果。

总体而言,教练可以让管理变得更温暖,让管理者的管理行为变得更有弹性。

3种能力,随时启发引导

教练要具备三个基本的能力,分别是深度倾听、有力提问、有效反馈。在日常工作中,掌握这三大技术,就可以随时随地进行片段式教练,提升管理效能。

深度倾听

一般人会觉得倾听比较容易,但是,只听对方说了什么属于低层次倾听,听出对方没说什么才是深度倾听。

当与对方就一个话题进行谈话时,我们往往会过早出现四种行为:建议、安慰、批判、询问。

当给对方建议时,给人的感觉往往是好为人师,这意味着“你不行,我行”的优越感;

安慰通常意味着“谈话双方心理优势是不同的,被安慰者处于劣势地位,安慰者处于优势地位”;

批评会导致对方丧失信心;

过早的询问也是缺乏理解的表现,给对方的感觉是你更关注事情而不是人。

深度倾听的定义是在于站在对方的立场,听到语言背后的情绪和需求。包含三个步骤:接收、反应和确认。

第一步:接收

在对话过程中,最重要的是接收信息,让对方多讲。对方讲得越多,可以捕捉的信息就越多,你就可以越了解他。

第二步:反应

在倾听时,教练要注意肢体语言的使用。比如,通过点头或眼神的交流向对方传达一个信息——我确实认真在听。

第三步:确认

当对方讲完之后,教练可以用一个封闭式的问题,对对方的话进行确认和澄清,明确对方的需求。确认的方式可以让对方产生“点头”的效果,点头就说明你懂我,懂我就是理解我。因此,确认也是同理心倾听的最重要的标志。

在实际工作中,我们要注意避免阻碍倾听的四种行为。通过接收、反应,确认的方式,挖掘员工所反映的问题背后的目标,将负面情绪转化为正面需求,确定下一步谈话的方向。

有力提问

当我们能够深度倾听,并通过上面三个步骤确认员工的真正需求时,提问就能更精准、更有价值。

提问并不是提前设定好问题,而是在当下情形中自然产生的。提问有什么价值呢?通过管理者提出适当的问题,激发被指导者自发性的思考,帮助对方自行找到解决方法,从而提高解决问题的能力。

具体怎么做呢?

在教练式对话中,为了启发被指导者思考,提问要做到“三多”“三少”,即多开放少封闭、多未来少过去、多问如何少问为什么。开放式提问需要被指导者经过深思熟虑才能回答,是那些扩散型的并可以唤醒潜能的问题,最常见的开放式问题就是“5W2H”。

未来导向型提问更注重未来行动和可行性,是那些帮助获得希望的提问。如何型提问帮助被指导者积极面对现状,不会造成抵触情绪。

有效反馈

反馈分为无效反馈和有效反馈。通常情况下,当管理者说“你很棒!”“太差了!”时,都是属于无效反馈。

有效反馈指的是,通过明确告诉被指导者他们的具体行为以及该行为带来的影响,强化正确的行为,修正错误的行为,来达到激励行动的效果。

当对方做得好的时候,我们要进行积极性反馈(BIA),首先对被指导者的行为进行反馈,向其说明此行为的积极影响,以此来表达对他们的欣赏。如果对方没有达到要求,我们可以使用发展性反馈(BID),在反馈行为、影响之后,表达出今后的期待,从行为改变的角度帮助被指导者建立信心。

现实场景中,倾听、提问、反馈是融合在一起的。很多时候,员工带着问题去找上级,但往往不会在一开始就谈及自己的问题。深度倾听使上级听到语言背后的情绪和需求,了解员工的真实需求,为提出好问题做铺垫。

其次,通过倾听,可以发现隐藏的行为表现,采取针对性的措施,为反馈做铺垫。在深度倾听后,教练要和学员共同确定符合SMART原则的目标。

设定符合SMART原则的目标

教练和学员设定的目标要是具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达成的(Achievable)、有价值的(Rewarding)、有时限的(Time Bound),同时注意目标之间的相关性,小目标要符合大目标设定。

需要注意的是,对于某些以数据为基础的目标,如“我想下次考核时,客户满意度达到99%”,我们可以通过评分直接衡量。而对于某些难以衡量的问题,如激发员工学习的主动性、意愿等,教练最常用的方法是采用度量式问题,将目标可视化,激发个人动力。

例如,针对激发员工学习的主动性这个问题,教练要和学员一起将不可衡量的目标可衡量化。

首先,制定分制,用1-10分衡量主动性的高低;

其次,确定标准,10分表示最理想状态;

最后,表明期待,即你想要达到几分。

最重要的是关注学员想要达到的分数的具体表现,如果学员的理想分数是8分,教练就要引导学员思考达到这个分数的具体标准和表现是什么。

GROW流程,帮助教练技术落地

掌握了倾听、提问、反馈三大基本能力之后,教练可以使用对话流程指导员工行为改变。通过研究,我们发现市场上很多企业教练的对话流程至少要八步、九步,太复杂了,不便于学习和掌握,其实所有对话的核心只有四步,即聚焦目标(Goal setting)、了解现状(Reality Check)、探索行动方案(Options)、强化意愿(Will),简称GROW。

聚焦目标

教练是以终为始的,教练要以目标为导向与对方展开对话,聚焦正向的、符合SMART原则的目标。

第一,发出邀请。

如果是上下级之间,上级可以使用BIA或BID的方式或者遵循“提出议程、陈述价值、询问是否接受”三要素开场,与下级就某个话开展教练式对话,确定教练与学员的关系。

第二,教练要通过深度倾听、提问、反馈,向学员确认理想目标。

第三,教练帮助学员建立符合SMART原则的绩效目标。

第四,最后用一句话确认下属的需求,直到对方回答说:“是”。

这一阶段,教练不用特别和学员强调现在可以做什么,只需要关注目标能实现的可能性。最重要的是,向学员确认这个目标是否可以通过他的努力实现。

了解现状

确定目标之后,教练要了解现状,即了解影响目标的要素和资源。

首先,教练要关心现阶段的事实和学员感受。

比如,根据SMART原则中“可衡量的”标准,学员期望达到7分,那么,教练就要和学员探讨现在的分数是多少,以及这个分数是怎么呈现的。或者,还可以询问他过去为了达成这个目标都做了哪些努力,有怎样的成功经验等。

第二,探索目标达成的要素有哪些。

这些要素我们的探索的越全面,问题就越容易解决。然而这些影响目标达成的要素一定是要在我可影响的范围之内。

第三,寻找与要素相关的资源。

教练要有选择性地向学员提问,通过“你拥有哪些有助于达成目标的资源和优势”“你可以把握的机会有哪些”等一类的问题,了解目前的资源。

最后,在事实和资源的基础上,重点关注在可控范围内的影响因素。

此过程中,教练不需要关心怎么做,而是就学员所提的因素进行深入探讨。如学员提到第一个关键因素时,教练要紧接着提问“这个因素如此重要的原因是什么”等详细挖掘,帮助学员理清自己未来解决方案的思路。

探索行动方案

确定了目标,并了解了影响目标达成的要素和资源后,教练要帮助学员探索行动方案。

第一,直接探索方案。

一般通过现状的分析,教练直接询问方案时,员工也可以回答一些有效的方案来。同时用“还有呢”激发员工想出更多的方案。教练可以直接问学员“有什么方式可以帮助你达成希望的目标”“还有呢”等接连性问题,并持续跟进。如果学员讲得比较空泛,可以再次SMART化。

第二步,启发式提问。

如果,下属还有一些方案没有想出来,教练也可以给出一些启发式的提问,比如:“前面你提到要增加客户满意度,针对这一点,你会怎么做呢”,启发他独立思考。

如果学员思维受限,我们也可以用假设性的提问启发员工,比如:“假如你是高管,你觉得组织上怎样改进或课程设计上如何调整会更吸引学员呢”,让对方做到换位思考,进而探索行动方案。

第三步,做评估。

如果前面提到的都具备了,教练要向学员确认是否能实现目标。若学员回答不能,说明还没有找影响目标达成的要素,所以重新回到现状,再分析影响目标达成的要素,还可以有哪些。

最后,确定第一步的行动方案。

下属面对的另一个挑战就是光想不去行动,所以教练要激发下属的第一步行动,比如“在教练结束后,你回去的第一步是什么”“具体什么时候,从哪里开始呢”等提问来让方案真正落地,确保目标的实现。

强化意愿

让被指导者总结本次对话给自己带来的最大收获或者新启发。在被指导者总结完之后,教练可以提一些庆祝成功的问题,如“假如目标达成,你最希望给自己和团队什么奖励”等,为实现目标设置一个新的激励措施。需要注意的是,一定要让被指导者做自我奖励。

如果被指导者说实现目标就是最大的奖励,那么就鼓励他追求目标,增强他的信心。同时,在平时的教练过程中要告诉被指导者,你愿意一直支持和指导他。

教练技术是一个持续的过程,一次对话结束后,要和被指导者约定下次跟进的时间,为下一次面谈创造机会。

GROW对话流程是可以通过练习来学习和掌握的,重点在于给予对方或多或少的启发。

三人小组练习

目的:通过练习,加深对对话流程的了解

角色:一名教练,一名被指导者,一名观察员。

做法:

1.一人作为教练,一人作为被指导者,一人作为观察员。教练遵守对话流程,每20分钟一轮,展开对话。

2.教练询问被指导者想聊什么问题,然后按照GROW流程开展对话。

3.教练在做记录时,认真记录被指导者回答话语中的关键词,结束后,被指导者自己根据手册上的关键词做梳理。

4.观察员对各个环节中教练的表现进行打分。20分钟结束后,用5分钟进行点评,依次是教练自评、被指导者点评教练、观察员总结。

5.一轮对话结束后,三人角色互换,感受不同角色。

6.最后,总结经验与不足。

政府信息公开 | 人事规章 | 招聘流程 | 收费标准 | 版权声明 | 友情链接 | | 县区人才服务机构电话