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HR杂谈

​怎样升级你的招聘策略?

加入时间:2017-10-27 16:14:00 点击量:77

在历史小说《大秦帝国之黑色裂变》中,秦孝公任用商鞅变法从而奠定秦国大出于天下的基础。从卫鞅应聘者的角度来分析,他能成就伟业,其实是运用了利益分析法、布局、公心至上这三点。当卫鞅从“求贤令”中看到秦国新君求贤若渴、励精图治的决心,而自己正好胸怀大志,亟须将法家的治国理念运用于实践。经过分析,双方的诉求高度吻合——是为利益分析。

卫鞅入秦后,走遍三千里秦川,足迹遍至穷乡僻壤和深山老林,他深入基层、脚踏实地了解了秦国的风土人情,结合自己的法家理论,整理出治国安民的变法大纲,几乎涉及政治、经济、军事、民俗等方方面面。而变法过程中,面对种种阻力和破坏,卫鞅真正做到了“尽公不顾私,极心无二虑”,方为秦国强盛奠定了坚实的基础——是为公心至上。

“君择臣以才,臣亦择君以明”,能识劣货,方能识得珍奇。为了真实了解孝公的治国理念,卫鞅和孝公“两次言三道”,分别用儒家、道家和阴阳家之说阐述强秦之道,结果被孝公逐一批驳。渭水之上,卫鞅方出珍奇:阐述了强国的五大标准,逐一评述春秋以来的强国范式,并为孝公指出秦国变法的目标和总方向。于是才有其后长达二十年的变法——是为布局。

企业招聘亦是如此。招聘是一种相互吸引、双向选择的过程,企业做得好,并将自己的优点充分展示出来,才越能吸引到同样优秀的人才。

利益分析法

在招聘工作中,利益分析法是一种十分重要的工具,这种方法就是从利益的角度,透过各种社会主体的言论和行为把握其动因和本质。它是人们把握利益格局,正确制定战略的重要工具,是正确做事的方法和技巧。

在人才选聘领域使用利益分析法,重点要做好两方面工作:

首先,必须将企业做得越来越强大,并将企业的特点、优势用各种生动形象的方式对外传播,做好价值塑造;

其次,运用各种方式和渠道尽可能多地了解应聘者的真实需求。双方利益的匹配度越高,招聘成功的可能性就越大。

这里所指的“利益”,可以宽泛地理解为诉求、动机、期望或者痛点。人们调侃最理想的工作是“钱多事少离家近,位高权重责任轻,睡觉睡到自然醒,数钱数到手抽筋”,其实就包含了人们对职业的各项诉求,包括职位晋升、薪资福利、工作丰富化、安全感、工作氛围、工作生活平衡等。

因此,HR要充分利用利益分析法这一工具,了解不同年龄段应聘者存在的阶段性主导需求差异,了解不同性别、教育背景、家庭背景、职业阶段的应聘者的利益诉求差异,从中寻找同类人群的大致共性。

更重要的是,企业需要在遴选的各个环节设置应聘者“利益”信息搜集工具,比如《应聘人员登记表》《职业生涯规划调查表》《背景调查表》等。了解得越充分,越能有针对性地做出正确的遴选和聘用决策。

布局

布局是围绕目标创造性地将细节、工具、呈现形式等一系列相互配合衔接的“招数”统一起来的方法。具体到招聘工作,就是用一整套体系化的工具流程,确保企业用最小的投入遴选并保留与企业发展相匹配的人才。

就招聘本身而言,布局涉及职位分析、招聘文案、招聘网站、招聘渠道、招聘流程、专业题本开发、薪资确定、录用环节策划、跟进录用等等,每个环节都需要深入研究并做出符合企业特色的呈现,而专业就体现在细节中。

布局的第一个重点是站在招聘环节外考虑招聘的问题,比如薪资的确定及倾斜,新员工培训计划落实,各用人部门师带徒计划的落实,高层的投入和关注等环节,只有站在企业层面整合各种力量支持人才招聘工作,才能有质的改观。

布局的第二个重点就是尽可能降低社会招聘的量,甚至消灭社会招聘,尽可能通过校园招聘来进行人才资源的补充和更迭,打通企业人才的资源库和培养机制。笔者认为,企业真正意义上的专业人力资源管理工作是以大规模校园招聘为源头的。

公心至上

公心至上是人力资源工作的力量源泉。一个人考虑问题的出发点和思维方式决定了他的行为模式和未来的成就。

作为企业的一员,在平凡的工作岗位上其实很难走出狭小的现实空间去考虑更高远的价值和目标。很多时候,人一生的理想和事业追求尚需很长时间去探索,但最具现实意义的“公心至上”是对集体和自己从事工作的热爱。大多数人必须将自己融入公司之中方能获得更多的自信和力量。如果员工不认可自己的工作和公司,一定无法发挥出自己的真正实力。没有后盾没有靠山没有正能量,结果必然是在不断纠结中失去信心和激情。

对于HR来说,认同公司的文化、处事原则,相信公司未来的发展,喜欢身边的同事,钦佩自己的领导是非常重要的。和公司站在一条战线上才能身心如一地影响应聘者和周边部门的同事。反之,HR的言行与其内心认同的东西不一致,说严重一点,长此以往要么在纠结郁闷中选择离开,要么在忍受与煎熬中人格分裂。

精准招聘之工作分析

金庸武侠小说《笑傲江湖》讲述了华山派气宗、剑宗之争。华山派有两个分支,一派以气宗为主,重视内功心法;另一派则是剑宗,重视招式。内力需要时间的积累,而招式容易速成。这不禁令人联想到招聘工作——投入巨大精力进行职位分析,无异于每天枯燥乏味的“蹲马步”,此为“气宗”之法;而醉心于各种遴选技巧、面试方法和考察手段,类似于各种武功招数,此为“剑宗”之法。

好的招聘效果来自于“气宗”和“剑宗”的完美结合。但对职位的全面研究和把握,既能训练HR甄别人才的直觉,也为遴选的技巧和方法提供了标准。从这个层面来说,从“气宗”开始训练,兼顾“剑宗”,才是提高招聘效果最有效的路径。

●没有对职位的深刻把握和理解,遴选技巧亦是无源之水、无本之木

对招聘需求的分析,一般要达到三个层次的匹配:能力与岗位匹配、人与职位匹配、人与组织匹配。

优秀的HR除了要考虑职位本身的职责需求之外,还要考虑空缺职位所属团队的风格、特点,以及企业文化和价值观的要求;对职位需要履行的职责进行分析,按照职责的重要性、频率和关键业绩指标进行梳理;在此基础上,还要对任职条件中的工作经验、教育背景、专业、语言能力、软件能力、专业能力、性格特质、管理领导特质,甚至年龄段、国籍籍贯、性别、身高、形象等硬性和软性条件进行梳理。

当然,在现实中,HR往往难以寻觅到完美匹配的应聘者,因此还需要对任职条件进行排序。排序坚持四个原则:

(1)完成工作的不可替代性——不可替代性越强,任职条件的重要性越靠前。

(2)具备条件的人选在市场上的稀缺性——在市场上越稀缺,越要往后放,以扩大人才遴选池。

(3)职位所需素质通过培训获得提高和改善的难易程度——在排序时,较易通过培训获得的能力往后放,不易通过培训获得的能力往前放。

(4)该岗位员工的服务对象中,最关键的领导对某些特质和偏好的要求,应在排序时往前放。

●风格一致还是互补,是工作分析的核心

风格一致,往往代表做事方法、考虑问题的角度以及处理人际关系的习惯与企业工作风格相近,正所谓惺惺相惜,与风格一致的人选共事,会迅速建立起交流和沟通模式,实现相对默契的配合。而人选与企业工作风格呈互补型特征,则相对更容易发生冲突,需要长时间的磨合。

●同一团队在不同发展阶段,进行人员配备时也有不同考虑

在团队组建初期,重要使命是能够迅速形成战斗力,这时选择风格一致或相似的团队成员,能较快实现目标。

在团队平稳发展阶段,为了使团队能更加完美,就需要选择不同类型的人加入,让团队无论从思维方式还是行动风格上,都没有明显的缺陷。此时选择互补型的新人加入,团队本身也会有足够的时间和耐性实现磨合和融合。

在团队快速变革阶段,与初创时一致,最重要的是尽快完成转型,风格一致的新成员能够较快实现与原有成员之间的融合,有助于团队的顺利转型。

●文化价值观的匹配性是软性要求,但也是最为核心的要求

每个企业都有自己独特的价值观和特质,例如:有的企业强调管控,强调纪律与服从,在这样的企业氛围中,思维活跃、敢于挑战权威、积极表达不同观点的员工就会比较郁闷,即便是勉强磨合,其过程也会非常艰难,很容易出现问题。而在一些IT、广告和创意、金融、咨询服务等行业,或者处于创业阶段的新型企业,强调创新、开放和结果导向的工作氛围,循规蹈矩、事事请教上级的员工在这样的企业很可能被视为能力不够、欠缺创新意识,无法得到发展机会。

尽管招聘前的工作分析是非常基础和琐碎的工作,但对于整个招聘工作来说,招聘的精准性和针对性皆来自于此,具有极其重要的意义。

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