洛阳卓格哈斯机械有限公司
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对结果负责,共筑质量防护堤

 

近日,为确保产品质量,生产制造部周新桥与营销中心刘高峰,联手阻止了一批有质量隐患齿轮的使用。危机虽已消融了,却警醒了卓格哈斯人,产品质量的维护和保障,不依赖于总经理,也不依赖于哪一个部门,必须人人关心,处处把关,才能将质量风险降到最低。


然而,要形成这种全面质量控制格局,需要每一位参与生产“小白龙”的人都有对结果负责的意识。


工作,必须关注结果  


“对结果负责”是最近一次员工培训中提出的观点。


在商业社会里,企业要生存、发展,就必须用经营结果与社会做交换,以获取利润,实现价值。能为用户提供优秀的产品和服务,是企业赖以交换的经营结果,也正是为实现这一结果,企业才设置了各种不同的岗位。
 

所以,每一位员工在工作中都应该对企业的经营结果负责。如果所做的工作只为走流程,或完成任务,却不能实现经营结果时,那么,工作、任务、流程就只是没有任何意义的苦劳。苦劳不仅不创造价值,甚至还会给企业带来危险。


试想,如果在问题齿轮事件中,周新桥只对装配任务负责,不考虑产品质量这个最终结果,刘高峰只对销量负责,不问产品质量对市场的影响,那么卓格哈斯会得到什么结果呢?


用户的抱怨,经销商的不信任,市场的流失,品牌价值缩水,企业利润下滑……正如丰田召回门所演绎的一样,诸多危险接踵而至的杀伤力是任何一个企业都难以抵挡的。


幸运的是,卓格哈斯有为结果而负责的优秀员工。正是周新桥和刘高峰对产品质量这一结果的高度负责,才让卓格哈斯这艘全速行驶的大船避开了可能危及品牌信誉的冰山。
 

可见,做工作一定要有结果意识,知道什么是所期望的结果,明白工作为什么而做,工作才会创造价值,才有存在的意义。


质量,每件工作的结果


“质量至上”是卓格哈斯经营理念中的第一条,也是卓格哈斯首要的经营结果,当然也是所有工作所追求的最终结果。但在现实中常有人认为,自己的工作远离生产,所以“质量至上”好像与自己关系不大。事情真的是这样吗?


在卓格哈斯内部,沿着产品的生产流通过程可以看到,研发人员要从设计角度出发,尽最大努力提高产品适用性,规避加工缺陷,为产品质量打下坚实的基础;采购部要从选择供应商起步,为“质量至上”提供必要的条件;质保部要建立并完善质保体系,严格把控零部件和产成品的质量;装配车间要以精细严谨的组装,确保产品装配质量;物流部要及时、准确、完好地发运货物,确保产品到用户手中的质量;营销中心要以良好的服务协助经销商做好销售,让“小白龙”真正施展自身质量优势,并向市场收集有关的信息,为“小白龙”改进质量提供依据。


一些看起来似乎与产品没有交点的部门和岗位,如人力资源、财务部、办公室,也在人、财、物上与“质量至上”密切相关。 财务部要做好资金筹备和分配,为生产优质产品提供资金支持;人力资源要为生产优质产品提供优秀的人才;办公室作为后勤保障和管理流程监控部门,需要为员工提供良好的工作条件,及时采取各种优奖劣罚举措。所有这些都是实现“质量至上”的重要环节。


同样,在卓格哈斯的外围——供应商和经销商们的工作,也是卓格哈斯实现“质量至上”的关键环节。因为,没有稳定可靠的装配材料来源,卓格哈斯的“质量至上”就是空中楼阁,质量波动很难避免;没有经销商为用户提供优质的服务,卓格哈斯的“质量至上”必将大打折扣,并难以及时修正产品的不足。


所以,在通往“质量至上”这个结果的道路上,每一个供应商,每一家经销商,每一名卓格哈斯员工都是一个质量控制点,都至关重要。只有由内到外地实行全面质量管理,才能让“质量至上”落地生根,抽枝展叶。


非常态管理,正常管理手段


需要明确的是,在此次化解危机的过程中,周新桥与刘高峰的越级汇报是合理合法的非常态管理行为。
 

与遵循逐级汇报,逐级指挥的常态管理相对应,在危急时刻,跳过中间环节,直插问题核心的越级汇报和越级指挥,就是非常态管理。作为对常态管理的重要补充,非常态管理也是正常的管理手段。


这就好比在交通秩序中有红灯停、绿灯行的常规秩序,也有火警等特殊车辆在执行任务时可以闯红灯,而其它所有车辆必须让行的特殊规定一样,两者都是必须遵循的交通秩序,只是使用时机和场合不同罢了。


在此次事件中,如果遵循常态的管理秩序,问题齿轮很可能就进入市场,并带来难以估量的损失。在这个紧急时刻,如果仍按部就班地组织生产和销售,无异于明知火情危急,却要求消防车等红灯变绿再走一样愚不可耐。


因此,周新桥和刘高峰跨越职能范围的越级汇报,不仅不违反管理流程,而且是紧急情况下必须采取的避险行为。


同样,跨越管理层级的越级汇报也是危急时刻必须采取的非常态管理手段。当一名基层员工发现了危急情况,或接到可能损害产品质量或企业声誉的错误指挥时,如果逐级汇报行不通,也必须跨越管理层级向上汇报,以避免给企业造成损失。
 

此时,如果有人错误地把非常状态下的越级汇报看作是打小报告,或是多管闲事,并自视“清高”地袖手旁观,那么他就是一个愚蠢且可恶的“好好先生”。
 

因为在卓格哈斯这个利益共同体中,危急时刻却隔岸观火的“好好先生”,在损害卓格哈斯利益的同时,也损害着包括他自己在内的每一个“小白龙”人的利益。


但是,作为紧急避险举措,非常态管理只能适时启用。


一个发展成熟的企业,常态管理行为可能会占到日常管理的90%以上。每位员工都应在自己的权责范围内按部就班,各司其职。这既是职业人应有的素养,也是整个生产经营流程循环顺畅的必然。否则,就会造成多头管理,政令不通,各环节人员无所事从的混乱局面。


而非常态的管理行为,就像高速公路上的紧急避险车道一样,只有出于紧急避险目的才会启用,是必要时候的偶然行为。把握非常态管理行为的启用时机,需要从时间和安全两个维度考量。


从时间维度出发,如果事态瞬息万变,刻不容缓,那么越过有关环节,直接了当解决问题就是必须采取的手段。比如哪里失了火,你是先向领导汇报呢,还是先拨打119呢?答案当然是先拨119,然后再向领导汇报,这就是非常态管理的运用时机。


从安全维度出发,如果按照正常的流程和秩序,事情必然走向一个坏结果,影响到企业安全时,就需要有人采取非常态管理手段,及时地伸出手来拉一把,拦一下,将事情的发展引向好结果。


此次事件中,正是周新桥、刘高峰地越级汇报,才拦住了那批问题齿轮,才让卓格哈斯规避了一次质量危机。
因此,当有任何可能危及“小白龙”声誉的情况,而常态管理无法阻止坏结果的出现时,本着对结果负责的态度,每个“小白龙”人都有实施非常态管理的权利,并且必须行使这项权利,以确保“小白龙”的健康发展。
说到这儿,突然想起了一句歌词:“天地之间有杆秤,那秤砣是老百姓。”其实,在每个人的心中都应该有杆秤,秤砣就是良心。凭良心办事,用良心工作,自然就会对结果负责,自然就会知道什么事情自己应该伸手拉一把,什么时候应该启用非常态管理。如此做下来,形成全面质量管理的格局也就是水到渠成之事。

 

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